Как определяется коэффициент текучести кадров на предприятии. Нормальное значение коэффициента текучести кадров

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу - выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода - для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год - для большинства компаний;
• три года - для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Значительным препятствием на пути развития многих современных компаний является высокая текучесть кадров. Годовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение – это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение.

Высокая «текучка» означает низкую производительность труда, отсутствие слаженного рабочего коллектива и корпоративного духа. Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Как проанализировать ее показатели и найти причины?

Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

Виды

Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Кто? Где? Когда? Причины

Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

1. Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя - устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
2. Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
3. Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
4. Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
5. Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
6. Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

Расчет текучести кадров: формула и норматив

Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

Расшифровка

Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий - 15%.

Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

Какие факторы влияют на нормы текучести?

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

1. Специфика отрасли и сезонность.
2. Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
3. Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
4. Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
5. Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Методика анализа

С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

• анализируемый период (год, квартал и т. д.);
• перечень показателей, которые надо рассчитать;
• как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

HR-стратегия

Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы - это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

7 факторов, снижающих текучесть персонала

1. Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

Заключение

Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей - административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров,требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача - создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

• Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
• Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
• Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
• Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
• Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

• Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
• Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

• Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
• Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
• Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
• Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп , где

• Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
• Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
• Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
• Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле - на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

• Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
• Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
• Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
• Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
• Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
• Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

megaidei.ru

С какой целью производится расчет текучести кадров

Под термином «текучесть кадров» подразумевается такое явление, как увольнение персонала, обусловленное двумя причинами:

1. неудовлетворенностью работников своими рабочими местами, качественным наполнением трудовой функции или оплатой труда ;
2. неудовлетворенностью работодателя профессиональными и личностными компетенциями кадров, их отношением к своим трудовым обязанностям.

Текучесть кадров - параметр, который позволяет оценить, насколько работник и работодатель ценят друг друга, как долго сотрудники предприятия работают на своих рабочих местах.

Скачайте документы по теме:

Для определения коэффициента текучести кадров формулы расчета могут использоваться разные, их выбор производится в зависимости от того, что является целью анализа:

При определении текучести персонала, формула расчета, подобранная грамотно и в соответствии с поставленной целью, позволит получить достоверное представление об эффективности кадровой работы . Показателей текучести могут применяться в качестве ключевых, когда речь идет об оценке эффективности работы как службы персонала в целом, так и отдельных сотрудников этой службы.

Почему важно контролировать значение коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров, превышающий нормативные показатели, означает дополнительные затраты. Высокая текучесть достаточно дорого обходится работодателю. Ему приходиться выделять значительные средства на подбор и обучение новых сотрудников. Чем более узкой является специализация работника, чем большей квалификации требует конкретное рабочее место, тем труднее найти замену уволившемуся сотруднику, тем дороже обойдется подбор и адаптация нового специалиста.

Превышающий нормальное значение коэффициент текучести кадров показывает, что:

• уровень производительности труда на предприятии снизится за счет того, что он будет ниже у новых сотрудников, проходящих адаптацию, будет меньше произведено продукции или оказано услуг;
• в период адаптации новичков процент отходов и брака повысится;
• фонд оплаты труда вырастет за счет того, что, что придется оплачивать сверхурочную работу сотрудников, вынужденных работать дополнительно на временно пустующих рабочих местах;
• работники, имеющие высокую квалификацию будут вынуждены выполнять менее квалифицированную работу на тех рабочих местах, которые оказались вакантными;
• придется дополнительно финансировать обучение новых работников;
• повышенный коэффициент текучести кадров свидетельствует о низком рейтинге компании на рынке труда, она теряет свою привлекательность для соискателей и на поиски нужного специалиста ей приходиться затрачивать больше времени;
• дополнительные трудозатраты предстоят административным службам организации, оформляющим процедуры увольнения и приема на работу, вносящим изменения в базы данных, личные дела , платежные ведомости и пр.

Как видим, за высокими значениями коэффициента текучести кадров стоят затраты, которые хоть и являются косвенными, но могут оказаться весьма существенными. Поэтому особенно важно осуществлять оперативный контроль и, используя правильную формулу расчета текучести персонала, отслеживать значение ее коэффициента.

Норма коэффициента текучести кадров и факторы, влияющие на нее

Коэффициент текучести кадров, нормативное значение этого показателя будет различным для каждого отдельного предприятия. При определении такого норматива обязательно следует учитывать такие факторы, как:

Взглянув на перечень тех факторов, от которых зависит норма коэффициента текучести кадров, можно сделать вывод, что этот показатель в большой степени индивидуален. Даже, когда речь идет об одной организации, например холдинге, предприятия которого занимаются разными видами деятельности или расположены в разных населенных пунктах, коэффициент текучести кадров, нормативное значение каждого из них будет различным.

Однако при определении нормы коэффициента текучести кадров нужно учесть примерные значения этого параметра, которые были определены эмпирическим путем в ходе практической деятельности, проведенных опросов и исследований, в которых принимали участие работодатели:

• на производственных предприятиях в категории топ-менеджмента нормой считается уровень текучести кадров 3-5%, для инженерно-технического персонала норматив составляет 5-7%, для рабочих специальностей - 10-15%. Самая высокая текучесть на производстве среди тех, кто занят неквалифицированным трудом - до 20%;
• для торговых сетей, продающих товар в розницу, а также торговых домов норма текучести кадров 20-30%, при том, что для ритейлов она может составлять до 80%;
• для руководства в складской логистике нормой текучести является среднее значение 15%, при этом для складских рабочих-сдельщиков это показатель составляет 20-25%, а если при этом существует еще и сезонный фактор, нормальная текучесть может доходить до 30-40%;
• в транспортной отрасли текучесть во многом зависит от того, кто является владельцем транспортных средств: если это работодатель, текучесть ниже и равна 10 -15%, если владельцами транспортных средств являются водителями, норма текучести увеличивается до 35%.

Текучесть кадров: правильная формула расчета

• чтобы получить общее представление о том, сколько работников уволилось за отчетный период (как в целом, так и по категориям), используется коэффициент текучести кадров ;
• для расчета доли сотрудников, проработавших на предприятии один год и более, используется коэффициент стабильности кадров . С помощью этого показателя можно оценить, насколько организации удается сохранять квалифицированные кадры;
• чтобы оценить степень заполняемости вакансий с учетом количества уволившихся в расчетном периоде, применяется коэффициент динамики числа занятых сотрудников ;
• для оценки объема проведенных работ по трудоустройству кадров на предприятии используется коэффициент приема кадров;
• коэффициент выбытия кадров позволяет рассчитать долю увольнений по отношению к среднесписочной численности сотрудников.

Чаще всего на практике применяется коэффициент текучести кадров, формула которого позволяет получить наглядное представление о соотношении количества принимаемых сотрудников и тех, с кем был расторгнут трудовой договор .

Коэффициент текучести кадров, формула расчета выглядит следующим образом:

где: Кт – коэффициент текучести кадров, в процентах;
Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию за отчетный период;
Чуир – число работников, уволенных за отчетный период по инициативе руководства;
Чс – среднесписочное число работников, расчет производится как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода.

www.kdelo.ru

Базовые сведения

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о приеме нового работника.

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

Анализ текучести на предприятии

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.

Нередко возникают ситуации, когда работник пишет заявление по собственному желанию, но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

• неконкурентные методы оплаты труда;
• несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
• нестабильный заработок;
• неудобные или слишком длительные рабочие часы;
• плохие трудовые условия;
• деспотичность руководства;
• проблемный проезд до рабочего места;
• отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
• неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
• неадекватные меры адаптации новичков;
• постоянно меняющийся имидж компании;
• чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
• прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

• выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
• ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
• разработка программ ротации кадров;
• разработка систем подбора персонала и его адаптации;
• создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
• определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
• создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
• консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
• создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
• наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
• прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Нормы текучести по областям

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.

Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

buhonline24.ru

• 1 Что такое текучесть кадров?
• 2 Виды текучести персонала
• 3 Причины текучести кадров
• 4 Коэффициент текучести кадров – формула расчета
• 5 Нормальный показатель текучести кадров
• 6 Меры по уменьшению текучести персонала

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

• Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
• Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
• Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
• Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
• Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

Важно знать! На нашем сайте открылся каталог франшиз! Перейти в каталог…

• Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
• Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

• Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
• Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
• Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
• Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп , где

• Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
• Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
• Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
• Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле - на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

• Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
• Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
• Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
• Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
• Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
• Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.

Сохраните статью в 2 клика:

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

Прочитали? А теперь посмотрите 10 правил успеха в бизнесе от гениального бизнесмена Джека Ма
Его стартовый капитал в 20000 долларов ему помогли собрать жена и друг. Он первый бизнесмен с материкового Китая, чьё фото было опубликовано на обложке журнала Forbes. Он является самым богатым человеком в Китае и 18-м в списке самых богатых людей в мире. Его состояние оценивается в 29,7 миллиарда долларов. Его зовут Джек Ма, и он является основателем Alibaba.com, и вот его 10 правил успеха:

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. "Главное, чтобы люди не уходили",– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: "У нас нет текучести кадров". Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. "При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового объединения "Метрополис" Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны". Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. "HR-менеджер или линейный руководитель должен быть "огородником" и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании",– считает господин Поляков.

В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора холдинга "Лебедянский" Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя, по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Идеальный размер.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, "на глазок". Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более "продвинутый" метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций. По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют "крепкие середняки", 20% – те, кто проявил себя "выше среднего", еще 20% – "ниже среднего", 10% – "аутсайдеры", никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – "звезды". По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на "вылет". 10% "звезд" – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). "Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса "Русский текстиль" Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете".

Выгодные расчеты.

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к "застою крови". Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать "прополку огорода", руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника. Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно. Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, "что было бы, если бы".

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.