Мотивация сотрудников: цель, виды, способы и работающие советы. Основные виды систем мотивации персонала в организации

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.»

Ли Якокка

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся, а в другом тратят время в пустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители. Их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах работы, трудились с полной отдачей.

Мотивация — это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

Высокая мотивация — важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и без стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей к теме мотивации персонала.

Прежде всего, важно развести внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация приходит изнутри . Это та мотивация, благодаря которой человек делает то, что приносит ему удовольствие, когда сама возможность решения задачи является вознаграждением. Даже если задача трудна для выполнения и человек испытывает сопротивление к началу действий, но начав выполнять эту задачу, он испытывает удовольствие.

При выполнении такой задачи:

• Человеку легко поддерживать высокий уровень концентрации.
• Человек стремится выполнить задачу максимально качественно.
• Материальное вознаграждение за выполнение этой задачи уходит на второй план.

Внутренняя мотивация очень хороший двигатель, но она может стать и предметом настроения. Есть настроение («вдохновение») сотрудник выполняет задачу с удовольствием. Нет настроения… Во тут то и приходит на помощь внешняя мотивация.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация приходит извне. Это та мотивация, которая заставляет работать над чем-то не ради удовольствия, а за вознаграждение.

Сила влияния внешней мотивации часто недооценивается. Выполнение большинства сложных задач становится более-менее сносным, когда вы решаете их, предвидя результат.

Под воздействием внешней мотивации человек:

• Испытывает трудности с концентрацией внимания, склонен выполнять задачу медленно.
• Заинтересован в выполнении задачи, но не всегда в качестве результата. (Внешняя мотивация способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества)
• Скорей всего не стал бы решать эту задачу без награды.

Если за работу хорошо платят — это мотивация внешняя. Если работа интересна человеку само по себе — у него мотивация внутренняя. При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне (морковка, стимул, организация ситуации) и мотивацией изнутри (через управление видением ситуации, чувствами и состоянием).

Внешней мотивацией сотрудника управлять проще, чем внутренней. Руководитель может усилить внешнюю мотивацию сотрудника к выполнению задачи, если знает, что является для сотрудника вознаграждением, что для него важно, обещает это вознаграждение и контролирует выполнение задачи.

Мотивация К — ОТ

Еще одна интересная для нас в разрезе мотивации сотрудников тема мотивации достижения и избегания. Или еще ее называют мотивация «К» и мотивация «ОТ».

Есть два базовых типа мотивации:

• Мотивация достижения или мотивация «К». Мотивация тем, как будет хорошо, когда вы это сделаете)
• Мотивация избегания или мотивация «ОТ». Мотивация тем, как будет плохо, если это не сделать).

Мотивация «К»

Этого человека волнует то, что он выиграет, приобретет, достигнет. Человек с мотивацией «К» сфокусирован на цели, а не на том, чего он хочет избежать. Это человек, который «идет на новую работу» а не «уходит со старой».

Эти люди хорошо могут определить, чего они хотят достигнуть, но у них могут возникнуть трудности с определением того, что надо избежать.

Лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели.

Мотивация «ОТ»

Этот человек уходит от негатива, от того, что ему не нравится. Это не означает, что у него нет цели, просто в первую очередь он обращает внимание на то, что ему неприятно и чего он хочет избежать. Он «уходит со старой работы», а не «идет на новую».

Эти люди хорошо определяют, чего им стоит избегать, и с трудом — к чему они стремятся.

Превосходно обнаруживают ошибки и будут хорошо работать, например, контролерами качества.

Только незначительная часть людей (около 15%) имеет мотивацию стремления, или, как говорят, мотивацию «К». Главное для них — достичь поставленной цели, быстрее получить желаемое. Вот им-то и надо обещать продвижение в карьере, премию, повышение статуса и т. п. Остальная часть имеет мотивацию избегания, или мотивацию «от». Эти люди, прежде всего не хотят проблем. Их лозунг — «от добра добра не ищут». Этих людей не мотивирует обещание грядущих благ. Для того, чтобы они захотели действовать, обеспечьте им страх потерять должность, деньги, уважения окружающих,— то, что является их мотиватором.

Как узнать, что является мотиватором для сотрудника

Первое, что необходимо — понять, что мотивирует сотрудника. Что является для него мотиватором и побудительной силой. Это можно сделать с помощью тестирования, интервью и наблюдения. Собирайте на каждого сотрудника «досье» с информацией о том, что для него важно, чем он живет. Все то, что поможет вам повышать его мотивацию в работе.

Набор таких мотиваторов весьма ограничен. В их список входят: продвижение по служебной лестнице, отношения с товарищами по работе, деньги, отношение с руководством, публичное признание профессиональных достижений, рост в собственных глазах от выполнения трудной и ответственной работы.

Встает вопрос — как выяснить, какую мотивацию имеют ваши сотрудники?

Простейший способ — посмотреть, как они работают. Сотрудники с мотивацией «к» активны в начале работы, их манит результат. Сотрудники с мотивацией «от» тянут до последнего, и только когда призрак грядущих неприятностей становится неотвратимым, принимаются за работу.

Второй способ — послушать, как человек строит свою речь, какие формулировки использует. Например, «Давайте начнем сейчас, не хочется задерживаться после работы». На что он ориентирован: на достижение, или на избегание?

Сейчас предлагаю определить собственную мотивацию. Интересно, что она может отличаться в зависимости от действия, о котором идет речь.

Вы можете легко определить, какая мотивация больше свойственна вам в том или ином действии, спросив себя, почему я это делаю? Задайте себе вопрос: «Почему я работаю на этой работе?» Ответы могут быть самые разные, но их можно объединить в две категории: «Чтобы зарабатывать деньги» и «Чтобы не оставаться без денег». Первый ответ показывает достижение, а второй — избегание. То, как будет сформулирован ваш ответ и покажет вашу стратегию мотивации в этом контексте. Другая стратегия для вас лично будет менее эффективна или не эффективна вообще. В других же контекстах (отдых, учеба, покупки и т. д.), возможно, все будет совсем наоборот. Протестируйте контексты своей жизни этим же вопросом, и определите вашу любимую стратегию мотивации вообще в жизни.

Зная собственную стратегию мотивации, вы сможете мотивировать себя. Зная стратегию мотивации ваших сотрудников, вы можете ставить задачи сотрудникам на языке их мотивации.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• Упражнение "Строим дом из веревки"

  

  Упражнение взято из арсенала доктора психологических наук, профессора, известнейшего тренера и писателя Н. И. Козлова.

  Это упражнение для тренинга решает две основные задачи. Первая — развитие лидерских качеств участников, что актуально в тренингах лидерства, тренингах уверенности и тренингах для руководителей .

  Вторая задача упражнения — тренировка умения работать в команде . В этом контексте упражнение идеально подходит для тренингов командообразования, тимбилдинга.

  Объем тренерской методички: 11 страниц. Бонусы! 7 аудио-файлов с записью реального проведения упражнения и подробный блок теории к упражнению.

• Бегом к своей цели

  Энергичное и сильное упражнение для тренингов целеполагания, уверенности, личностного роста, к оторое позволяет через метафору дать участникам тренинга прочувствовать силу собственного внутреннего сопротивления на пути к выбранной цели . Упражнение наглядно показывает, что для успешного достижения цели недостаточно только сформулировать цель и наметить план действий, важен ещё настрой на достижение цели и отсутствие сопротивления. Участники смогут за короткое время ярко, полно, глубоко пережить свое сопротивление и получат мотивацию к изменениям.
  Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Уникальная методичка данного упражнения для тренинга разработана экспертами специально для портала Тренерская.ру. и содержит массу рекомендаций, подсказок и тренерских "фишек", позволяющих профессионально провести это упражнение. Такого вы не найдете больше нигде!
  Объем тренерской методички: 9 страниц. Бонусы! Аудио-файл (9:45 мин.) и подробный блок теории к упражнению.

• Вижу цель, не вижу препятствий

  

  Сильное и действенное упражнение на целеустремленность, предоставляющее участникам тренинга возможность проработать свои сомнения и возможные препятствия на пути к своей цели. Упражнение повышает энергетику и мотивацию группы на дальнейшее обучение. Тренер сможет наглядно продемонстрировать участникам , как возникающие незначительные препятствия могут мешать достижению важных целей, и как легко их преодолеть , просто имея должную целеустремленность.

  Особенно важно то, что в рамках данного упражнения каждый участник тренинга поработает со своей собственной важной целью , в результате чего существенно повысятся шансы на её успешное достижение, а у участников существенно повысится мотивация к достижению цели и уверенность в себе.

  Объем тренерской методички: 7 страниц. Бонусы! Дополнительная модификация упражнения, позволяющая сделать его яркой и эффектной концовкой тренинга и 4 варианта подходящего музыкального сопровождения.

Статья дает ответы на вопросы:

• Что такое внутренняя мотивация и что такое внешняя мотивация?
• В чем отличия и в чем сходства?
• В каких случаях, какую применять руководителю — внешнюю или внутреннюю мотивацию?

Мотивированный сотрудник работает эффективней. Но мотивация мотивации рознь: кого-то привлекает большая зарплата или бонусы, кто-то души не чает в порученном деле, а для многих важны не денежные знаки, а признание руководства и коллег. Разобраться в хитросплетениях человеческих мотивов сложно – но на помощь нам придет четкая и понятная классификация. Благодаря ей станет куда понятней, какие меры воздействия к работнику применить и как его мотивировать.

Виды мотивации: внутренняя и внешняя

В кадровом деле и менеджменте с успехом используется метод разделения мотивов на внутренние и внешние. Соответственно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию, которая и управляет деятельностью человека.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Применительно к работе: внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения.

Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

Правильный выбор мотивации сотрудника

Для руководителя и кадровика важно вовремя разобраться в том, какие мотивы двигают сотрудником или претендентом на вакантное место в компании. Искренне любящий свое дело работник не будет воспринимать повышение заработной платы – даже вполне оправданное с точки зрения руководства – как стимул работать больше и лучше. Зато постановка перед ним все более сложных задач станет для сотрудника вызовом, который будет обязательно принят.

Ориентированный на внешнюю мотивацию (например – увеличение доходов) человек, напротив, будет работать тем больше и тем лучше, чем больше его зарплата. Стремящийся к признанию окружающими не допустит попадания на «доску непочета», старательно избежит штрафов или взысканий – и тоже будет работать, пусть и под угрозой, куда лучше. Зато усложнением рабочего процесса его не получится стимулировать.

Как применять на практике

Понятно, что выбор системы мотивации для сотрудника зависит не только от того, ориентирован он на внутреннюю или внешнюю мотивацию.

Есть и другие факторы, такие как:

— вовлеченность сотрудника в работу (о факторах, влияющих на вовлеченность, читайте в нашей статье)

Как определить мотивацию персонала

Продуманная внешняя и внутренняя мотивация невозможна без тщательного изучения каждого сотрудника – кадровиком, непосредственным руководителем или директором по персоналу. Для изучения используется как наблюдение, так и опросники. Последние позволят понять, годится ли для стимулирования работника принцип «кнута и пряника» (внешняя мотивация) или же достаточно поставить перед человеком сложную задачу с перспективой успешно её решить.

Что такое внутренняя и внешняя мотивация

Существует несколько классификаций типов мотивации: материальная-нематериальная, положительная-отрицательная, индивидуальная-групповая.

Внешняя мотивация - не связана с содержанием деятельности, а вызвана какими-то внешними обстоятельствами.

Пример внешней мотивации

Внутренняя мотивация -связана с содержанием деятельности, а не вызвана внешними обстоятельствами.

Пример внутренней мотивации

Эксперты в сфере управления персоналом заметили, что при решении несложных задач, когда важнее всего внимательность и способность долго выполнять однотипные действия, эффективнее работает внешняя мотивация. Больше платишь - лучше результат.

При выполнении сложных, креативных заданий внешняя мотивация перестает работать и может дать противоположный, отрицательный эффект. Платишь больше - результат хуже.

№4. Мотив материального вознаграждения

Сотрудники с этим движущим мотивом занимаются делом только для того, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания.

Как управлять: поймите, что именно мотивирует разные группы вашего персонала - поощрение или наказание. Давите на этот мотив. Любители поощрений добьются нужных вам результатов ради бонуса или повышения. А работники, которые избегают наказаний буду стараться не заработать штраф и не получить приказ об увольнении.

Как работает внутренняя мотивация

Внутренние мотивы находятся не во внешних обстоятельствах, а внутри самого человека. Примеры внутренних мотивов - самоутверждение, убежденность, личностный рост, любопытство и игра.

Для сотрудников с высокой внутренней мотивацией работа - продолжение жизни, она должна морально удовлетворять их, сотруднику нужно ощущать необходимость и пользу свой работы, видеть результаты труда. Рассмотрим основные виды внутренних мотивов и расскажем, как управлять сотрудниками с тем или иным ведущим мотивом.

№1. Мотив игры

Люди, которых вдохновляет работа, продуктивнее тех, которые от нее устали. В основе этого мотива – любопытство и склонность к экспериментам. Даже взрослые руководители любят играть. Вопрос в том, какие игры вы предлагаете и какой от них результат.

Как управлять: включайте элемент игры в работу.

Пример

Как серьезную задачу превратить в игру и , рассказывает эксперт журнала «Директор по персоналу». В статье много примеров, кейсов и ценных советов от HR-ов ведущих российский компаний.

№2. Мотив цели

Сотрудник работает продуктивнее, когда результаты деятельности совпадают с его личными убеждениями. При этом рабочий процесс может ему и не нравиться. Главное - работник стремится к такому же результату, что и компания.

Как управлять: грамотно ставьте цели. Они должны быть большими, значимыми, эмоциональными и логичными.

Валентин Тимаков, заместитель генерального директора по персоналу компании IBM (Россия и СНГ)

. Это развивает лучше, чем тренинг!

№3. Мотив потенциала

Для сотрудника с этим ведущим мотивом главное - самосовершенствование, профессиональны рост и реализация своего потенциала.

Как управлять: предложите сотруднику сложную задачу и возможность взять за нее ответственность. Предоставьте ему возможность повысить квалификацию и получить новые навыки. Замечено, что из таких сотрудников получаются хорошие наставники. Лучший способ совершенствовать навыки - обучить им других.

Внешняя мотивация не связана с содержанием работы, а обусловлена внешними факторами - материальное поощрение, власть, достижение, причастность. Внутренняя мотивация связана с самим содержанием работы и поддерживается внутренними факторами - реализация потенциала, самоутверждение, любопытство и игра. Сохранение баланса между внутренней и внешней мотивацией - залог эффективной работы персонала.

Важной проблемой теории мотивации является рассмотрение многообразия ее видов. Различают следующие виды мотивации: внешняя и внутренняя; мотивация по результатам и по статусу; положительная и отрицательная; индивидуальная и групповая; мотивация и самомотивация. Рассмотрим, что представляет собой внешняя и внутренняя трудовая мотивация.

Ф. Герцбсрг в 1957 г. выделил два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. К внутренней мотивации относятся самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении (например ответственность, независимость, возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная работа, возможности карьерного роста).

Внешняя мотивация - это то, что делается для людей, чтобы мотивировать их, например вознаграждения, похвала, продвижения, наказания. И если самые очевидные внешние меры приводят к немедленному и мощному воздействию, но чаще всего действуют в течение непродолжительного времени, то внутренние факторы воздействуют глубже и дольше, так как присущи самим людям .

Внешняя мотивация может выступать в двух формах - административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушения установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды). При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие методы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это могут быть как своевременная оплата работы и премия, так и похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижение монотонности труда. Данный тип мотивации требует от менеджера больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивации тесно взаимодействуют.

Сам термин «внутренняя мотивация» впервые был введен в конце 1950-х гг., когда появились две работы - книга Р. Вудвортса и статья Р. Уайта.

Внутренняя мотивация - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Это такой тип поведения, который происходит изнутри личностного Я и полностью находится внутри самого поведения. Как отмечает В. И. Чирков, «люди вовлекаются в деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели» 1 .

Примерами внутренней мотивации могут быть:

• - мечта, самореализация;
• - идеи, творчество;
• - самоутверждение;
• - убежденность;
• - любопытство;
• - здоровье;
• - нужность кому-то, чему-то;
• - личностный рост;
• - потребность в общении.

Можно сказать, что внутренняя мотивация очень эффективна, это своего рода самоцель: человек «вкладывается» в какой-либо процесс, и эта деятельность доставляет ему удовольствие.

Благодаря внутренней мотивации человек с легкостью преодолевает трудности и проблемы, возникающие у него на пути к цели и прикладывает все усилия для достижения успешного результата. Внутренняя мотивация побуждает действовать.

В трудовой сфере внутренняя мотивация нацелена на развитие и поддержание у работника позитивного настроя на работу. Главной задачей менеджеров становится создание такой атмосферы, в которой может образовываться высокая внутренняя мотивация работников.

Можно выделить следующие составляющие внутренней мотивации сотрудников:

• работа - это продолжение жизни человека, на ней он проводит огромную часть своей жизни. Это время должно проводиться с удовольствием, а не рассматриваться как каторга или отбывание тяжелой повинности;
• работа должна морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты своего труда, его полезность, необходимость;
• человек на работе должен ощущать свой социальный статус, авторитет среди коллег и т.д.

Как можно воздействовать на внутреннюю мотивацию сотрудников?

Один из способов - через отношение руководства к своим подчиненным. Это воздействие включает отношение, настроение и посыл, с которым руководство относится к работникам, как складывается их общение и взаимодействие на рабочем месте, выполнение обещаний, последовательность в действиях, понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок и т.д.

Другой способ - через взаимоотношения в коллективе. Это во многом зависит от стиля руководства и корпоративной культуры, принятой в компании.

Третий способ - через социальные контакты, сети. Например, встречи в неформальной обстановке. Так, новогодние корпоративы помогают сотрудникам пообщаться с коллегами в обстановке праздничной вечеринки, что, в свою очередь, позволяет узнать своих коллег с другой стороны, наладить отношения.

Внешняя мотивация - не связана с содержанием определенной деятельности , но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внешние мотивы - такая группа мотивов, при которых побуждающие факторы лежат вне деятельности. Примерами могут служить:

• - деньги;
• - карьера;
• - статус;
• - власть;
• - правовые нормы;
• - признание;
• - престижные вещи (дом, квартира, машина, яхта и т.п.);
• - возможность путешествовать.

В случае действия внешних мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Внешняя мотивация напрямую зависит от потребностей человека. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Напомним, что потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования 1 . Рассмотрим основные виды внешних мотивов, в основе которых лежат потребности, являющиеся источниками деятельности работника.

Мотив власти. Стремление индивида влиять на людей, господствовать над другими людьми и руководить ими. Мотивация власти является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе). Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей побуждаются потребностью власти.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем.

Мотив достижения. Желание достичь высокого результата, преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для поведения человека. Сотрудники с острой потребностью в достижении добиваются высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений 1 . Люди с высоким мотивом в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя сложные цели и идут на риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Успешные компании активно используют таких сотрудников, организуя конкурсы и соревнования, награждая победителей, формируя проектные группы, которым поручается решение особо важных проблем. Мотив достижения результата многие ученые рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с таким мотивом стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа, а работники с низкой потребностью достижения, наоборот, предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации.

Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Д. Макклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее успешные коллеги. Но существует и противоположная точка зрения - что в рабочем коллективе не должно быть конкуренции, коллектив должен быть единым организмом.

Мотив профессионального роста и должностного продвижения. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Профессиональное развитие повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивая преемственность в управлении, а также способствует созданию благоприятного климата в организации.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Мотив материального вознаграждения. Система материального вознаграждения за труд, кроме заработной платы и премий (бонусов), может включать пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), оплату медицинской страховки, оплату мобильной связи, беспроцентные займы на покупку дома или машины, бесплатные обеды, оплату проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Деньги как внешний мотив, побуждающий к деятельности, являются стратегически важным пунктом для большинства людей, и не в последнюю очередь в качестве меры признания значимости их вклада в успех.

В современных высокотехнологичных компаниях наблюдается становление новых ориентиров - мотивов , связанных с развитием интернет-технологий и новым поколением сотрудников. Традиционные внешние стимулы к труду стали резко терять прежнее значение. Появилось новое слово - «геймизация », новый подход к мотивации современных молодых сотрудников, нашедший пока широкое применение в Японии. Сам термин возник в США во второй половине 2010 г., когда были проанализированы результаты примененного разными компаниями нового маркетингового хода, сочетающего социомедийные и игровые факторы: вместо привычных премий сотрудникам предлагалась увлекательная альтернатива - участие в сетевом сообществе со своей системой бонусов, интерактивом и живым контактом с производителем. Энтузиасты увидели в успехе этого хода новые рубежи развития человечества, а психолог Гейб Зихерманп стал идейным вдохновителем и ключевой фигурой в продвижении идеи интеграции элементов игры во все сферы жизни, провозгласив рождение новой эпохи - «игровой эры». Новый тренд стал заметным явлением в мире. Достаточно сказать, что проводятся даже Gsummit - крупные международные форумы, посвященные геймификации. На одном из Gsummit в Ныо-Йорке, например, представитель Microsoft Сара Фолкнер доказывала высокую вероятность того, что к 2015 г. половина крупнейших компаний планеты будет игрофицирована.

Правильное воздействие на внешнюю мотивацию человека будет побуждать его к действию, к росту, мотивировать к труду и получению высоких результатов как для самого сотрудника, так и для всей компании.

• См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ.; подред. С. К. Мордовина. 10-е изд. СПб.: Питер, 2009.

«Мотивация и стимулирование персонала»

1. Мотивация и стимулирование труда: основные понятия, отличия и составляющие.

2. Виды мотивации и стимулирования персонала.

3. Типы мотивации сотрудников.

4. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.

Мотивация персонала – одна из сложных функций HR-службы. Нужно не только знать, как улучшить работу сотрудников, но и уметь подсчитывать, во сколько такое стимулирование обойдется компании. В настоящее время для компаний актуальным вопросом был и остается вопрос формирования эффективной политики мотивации и стимулирования труда.

Повысить эффективность предприятия, от которого зависит рост производства, качества жизни и внутренний валовой продукт (главные задачи современности), невозможно без участия персонала. Сотрудники – главный актив фирмы. Как бы ни были совершенны технологии и оборудование, без людей, их знаний и подготовки, желания и умения трудиться, должной мотивации и достаточного стимулирования компания работать не может. Человек - ключевое звено на любом предприятии. Мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. Поэтому для любого специалиста в области управления персоналом знания и умения по мотивации и стимулированию труда являются неотъемлемыми атрибутами профессионализма.

ИЗУЧИВ МАТЕРИАЛЫ УРОКА, ВЫ:

ü Выясните отличия понятий «мотивация» и «стимулирование»;

ü Познакомитесь с классификацией типов мотивации;

ü Научитесь использовать методику определения мотивационного профиля сотрудника;

ü Ознакомитесь с основными инструментами стимулирования персонала;

ü Ознакомитесь с общим алгоритмом построения системы мотивации и стимулирования персонала в компании;

ü Расширите свои познания по существующим формам мотивации и стимулирования персонала российских компаний.

1. Мотивация и стимулирование труда: основные понятия, отличия и составляющие

При изучении вопроса важности и актуальности проблемы мотивации и стимулирования персонала в российских компаниях, необходимо рассмотреть и проанализировать значение понятий «мотивация» и «стимулирование».

Стимулирование – это специфический вид воздействия, учитывающий мотивационную структуру личности, в отличие от приказа .

Мотивация – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Таким образом, мотивация – это стратегия (базис), а стимулирование – тактика (надстройка). Конечно же, эти понятия идентичны, но в тоже время имеют отличия.

В настоящее время в российских компаниях вопросами формирования эффективной компенсационной политики занимается специалист- менеджер по компенсациям и льготам. В его обязанности входит:

• анализ рынка труда (по уровню доходов, составу компенсационного пакета, проценту текучести кадров, индексации зарплат и др.);
• построение системы материальной мотивации (анализ эффективности применяемой системы, ранжирование должностей, установление окладов, разработка схемы расчета переменной части заработной платы);
• построение системы нематериальной мотивации (организация обязательного и добровольного медицинского страхования, питания, пенсионных программ, льготного кредитования, корпоративных праздников, возмещения расходов на транспорт, телефонную связь, абонементы в спортклубы, курсы иностранного языка, путевки, подарки и пр.);
• бюджетирование расходов на персонал, на деятельность HR-службы;
• анализ (в т. ч. факторный) исполнения бюджетов; расчет ROI (эффективности инвестиций в сотрудников);
• участие в оценке персонала, аттестации;
• организация внутренних коммуникаций (при отсутствии в компании структурной единицы, занимающейся этой функцией), например, в части создания книги жалоб и предложений;
• участие в составлении штатного расписания;
• помощь в разработке сбалансированной системы показателей, или KPI («разбивка» целей компании на уровни, вплоть до конкретного отдела и сотрудника; в дальнейшем – увязка показателей достижения целей и премиальной части).

Как правило, если говорить об иркутском рынке труда специалистов в области управления персоналом, то вакансии менеджеров по компенсациям и льготам практически не встречаются в объявлениях о вакансиях. В настоящее время функции формирования эффективной системы мотивации и стимулирования труда возложены либо на отделы труда и заработной платы, либо в целом на отдел управления персоналом, либо на менеджера по персоналу (если он в одном лице).

Тем не менее, функция мотивации и оплаты труда одна из сложных и важных в системе управления персоналом, соответственно, она же является одной из проблемной.

Исследования уровня удовлетворенности трудовой мотивацией персонала российских компаний выявили следующие типичные проблемы российских компаний, связанных с низкой мотивацией персонала:

Высокая текучесть персонала;

ü Высокая конфликтность;

ü Низкий уровень исполнительской дисциплины;

ü Низкий уровень заработной платы;

ü Организационный беспорядок;

ü Необорудованные рабочие места;

ü Сбои в производственном процессе;

ü Некачественный труд, халатное отношение (брак), воровство;

ü Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

ü Безынициативность сотрудников;

ü Низкий моральный дух в коллективе;

ü Низкий уровень межличностных коммуникацией;

ü Отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников;

ü Слабые перспективы карьерного роста;

ü Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва.

2. Виды мотивации и стимулирования персонала

1. В зависимости от основных групп потребностей различают мо­тивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высо­кому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его струк­туры, дифференциации доходов в организации и обществе, действен­ности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внут­ренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержа­тельной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенно­сти перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая моти­вация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореали­зацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой по­ведения человека, связанного с его стремлением занять более высо­кую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторите­том.

2. По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к опреде­ленному поведению посредством идейно-психологического воздей­ствия: убеждения, внушения, информирования, психологического зара­жения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании вла­сти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае не­выполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побужда­ющих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

3. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокуп­ности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осу­ществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из­вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведе­ния и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, посколь­ку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внут­ренних мотивов.

4. По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному дости­жению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся мате­риальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллек­тиве, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мо­тивация – это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологичес­кая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, пониже­ние в должности. Система штрафных санкций должна быть непре­рывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Чаще всего в практике выделяют отдельно материальную и нематериальную мотивацию персонала.

Материальная мотивация - совокупность экономических форм и методов побуждения людей, основанных на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.).

Нематериальная мотивация – это такая мотивация, основнымиформами вознаграждения которой называются все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом».

СПРАВКА

Среди нематериальных стимулов, активно используемых в прак тике стимулирования персонала российских и зарубежных орга­низаций, широко распространены:

• официальное признание заслуг: награждение почетными гра­ мотами, значками, медалями, помещением на доску почета; объяв­ление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика в какой-либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность);
• предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей; перевод на более интересный участок работы; выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных); назначение руководителем проекта нововведений и т.д.;
• привлечение работников к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных про­ блем предприятия; делегирование полномочий; привлечение к ра­ боте комитетов и комиссий по решению каких-либо задач предприятия; включение в рабочие группы проектов изменений в организации;
• изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение); включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое под­разделение; предоставление дополнительных полномочий и т.д.;
• улучшение условий труда и режима работы: улучшение психоф изиологических и эргономических условий труда; внедрение но вых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставле ние свободного графика работы и т.д.;
• совершенствование стиля руководства и методов управления: неформальное использование стимулирующих воздействий, ком муникаций, эмоциональной окраски делового общения;
• формирование организационной культуры. Так же как стиль управления организационная культура относится к нематери­ альным стимулам. Стимулирующее воздействие организационной культуры происходит очень медленно, но имеет огромную стимули рующую силу. Кроме того, изменение организационной культуры - очень сложная задача, выполняемая обычно в течение не­ скольких лет и даже десятилетий.

Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и активно дополняют друг друга. При этом важно понимать, что нематериальное стимулирование персонала будет действенным в тех случаях, когда оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал в целях усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

Только иметь представление о понятии «мотивация» для современного менеджера – это малая «толика» его профессионализма как управленца. На сегодняшний день перед менеджером любой компании встает остро вопрос управления мотивационными процессами в компании в целом. Именно поэтому проблема управления мотивационными процессами является обязательной составляющей работы любого современного менеджера.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности. Руководителю, для того чтобы получить действенный механизм выработки методов мотивации персонала, необходимо учитывать особенности сотрудников, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации, другими словами уметь различать типы мотивации персонала.

Так как построение комплексной системы мотивации и стимулирования персонала возможно только через понимание мотивации каждого отдельно взятого сотрудника компании. Поэтому эффективна та компенсационная политика, которая учитывает индивидуальные потребности, интересы и ценности каждого отдельного сотрудника.

3. Типы мотивации сотрудников

В основе той или иной типологии мотивационных профилей персонала, предлагаемыми разными авторами, как правило, лежат те или иные потребности или интересы человека.

Это могут быть потребности в заработке, уважении, продвижении, самореализации, стабильности, власти и т.д.

Удовлетворение потребностей индивидом осуществляется в зависимости от его внутренней и внешней мотивации.

Соответственно, существует избегательная (отрицательная) и достижительная (положительная) мотивация.

Классификация мотивационных профилей, предложенная Герчиковым В., исходит как раз из данных типов мотивации. Рассмотрим данную методику, а в Приложении к настоящему уроку представлена методика полностью с анкетой и интерпретацией.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.

Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Типы мотивационных профилей:

1. Люмпенизированный тип .

Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

2. Инструментальный тип.

Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает "подачек";
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3. Профессиональный тип.

Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
• интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

4. Патриотический тип.

Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

5. Хозяйский тип.

Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Соответственно, для каждого мотивационного типа существуют базовые, применимые, нейтральные и запрещенные формы стимулирования:

– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

– «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Все формы стимулирования (мотивационного воздействия) можно условно разделить на:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении .

В таблице 1 представлено соответствие мотивационных типов и форм стимулирования, предложенных Герчиковым В.

Таблица 1 – Мотивационные типы и формы стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Какие же еще можно выделить мотивационные типы работников? Данная классификация используется большинством менеджеров по персоналу в российских компаниях.

«Тяжёлый случай»

Этот тип работником можно назвать с большой натяжкой. Он любит лениться и выпивать. Когда сфера эмоциональных интересов сужена до размера «бутылки», то работа является необходимым условием для достижения радости алкогольного опьянения и безделья. Можно вообще не работать, но тогда нужно будет воровать или заниматься другими криминальными делами, поэтому страх сесть в тюрьму вынуждает таких людей хоть как-то работать.

На таких сотрудников почти не воздействуют материальная мотивация. Премии – повод не к улучшению работы, а к очередной выпивке. Лишение премии, штрафы не означают, что он не найдёт, где выпить. Нематериальная мотивация также не работает.

Эмоциональное воздействие может на некоторое время пробуждать «интерес» к работе, но в долгосрочном плане не является эффективным. Вывод – таких работников лучше не брать, а от имеющихся – избавляться. Как правило, жизнь подсказывает таким людям единственную возможность для работы – это периодическая трудовая деятельность низкой квалификации, независимо от образования и профессиональных навыков, например, выкопать траншею, разгрузить вагон, размешать цемент и т.п.

Ориентация на деньги

Таким людям зачастую не важно, чем заниматься. Они сознательно ищут сам заработок. Если есть возможность получить много, работая лучше и больше, то это их место. Такие работники хорошо мотивируются сдельной оплатой труда, получением процента от прибыли, им легко переносить эмоциональный дискомфорт в коллективе, если их устраивает заработок.

Ориентация на карьеру

Деньги – не главное, такой работник желает повышения по карьерной лестнице. Заработок на данный момент может быть небольшим, главное – отношение к нему руководства и перспективы служебного роста. Таких людей мотивирует эмоциональное выражение одобрения, похвалы со стороны руководства. Важны также перспективы роста, возможность получения новой должности, даже при сохранении или незначительном увеличении заработной платы.

Ориентация на стабильность

Такому работнику важна стабильная работа и зарплата, сохранение привычного образа жизни. Ему важны увлечения, дом, его семейное положение, общение с друзьями. Работа – это то место, где он получает основу своей стабильности – деньги. Мотивация – больше на уровне эмоций, ощущений. Такому сотруднику важно чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая может складываться из регулярного получения зарплаты, гарантированного её повышения через какое-то время, социальных льгот, отпусков, выходных, отсутствия переработок, задержек сверх рабочего времени в офисе.

Ориентация на результат

Такого работника мотивирует процесс достижения и сам результат. Ему важна сильная эмоциональная мотивация. Например, признание его вклада в общее дело, подчёркивание масштаба достижений, поощрение самореализации, похвала в духе «Ты это сделал!».

Ориентация на «душевные отношения»

Для такого работника важна атмосфера в коллективе, ему важно, чтобы на работу идти хотелось. Делает то, что ему интересно, если теряется интерес – меняет работу. Очень важна эмоциональная мотивация: выражение добродушия, открытости, душевности.

Конечно, людям могут подходить в той или иной степени в разные периоды жизни все способы мотивации. Но всегда есть ориентация, определяющая на данный момент времени, это стоит учитывать.

Также руководителю полезно быть гибким в средствах поощрения, вовремя замечать наиболее эффективные способы мотивации конкретных сотрудников, тогда и работа будет в радость, и выгоду получат все.

4. Построение системы мотивации и стимулирования персонала

Понятно, что любая компенсационная система рано или поздно устаревает. И для ее эффективного совершенствования специалистам необходима свежая информация о тенденциях появления новых и об изменении актуальности уже существующих льгот. Такая информация может быть получена, например, из результатов локальных и глобальных опросов, направленных на то, чтобы выяснить отношение работников к тем или иным компенсационным льготам.

В любом случае разработка или оптимизация системы мотивации персонала на предприятии должна осуществляться по определенному алгоритму. Татьяна Соломанидина в статье «К чему ведут наши потребности?» предлагает использовать поэтапную схему разработки системы мотивации персонала.

Рис.1. Этапы разработки и оптимизации мотивационной политики компании

Из предложенной схемы можно отметить, что формы мотивации персонала представляют собой 3 способа стимулирования персонала:

1) Базовая заработная плата;

2) Переменная часть денежного вознаграждения (премии);

3) Социальные льготы.

Как правило, система материального и нематериального стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Документы по материальной мотивации, в основном, носят названия, Положение об оплате и премирование труда, Положение о материальном стимулировании персонала, Положение о годовом вознаграждении и т.д. Локальные нормативные акты по вопросам нематериальной мотивации имеют такие названия, как: Этический кодекс организации; Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; Положение о проведении аттестации персонала; Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на звание «Лучшие по профессии»; Положение о почетном звании (грамоте); Положение о профессиональном обучении кадров; Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования; Положение о конкурсном отборе специалистов, направляемых в аспирантуру (докторантуру) для целевой подготовки; Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности организации; Положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за рубежом; Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием; Положение о прохождении стажировки специалистов служб управления персоналом и др.

Построение мотивационной политики предприятия начинается с диагностики трудовой мотивации персонала. Управление мотивацией персонала для сов­ременных компаний становится одним из приоритетных направлений кадрового ме­неджмента. Существует достаточно много подходов к изучению данной проблемы, и это не случайно: мотивация -сложнейшее социальное, психологическое и экономическое явление. В то же время каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Проб­лема диагностики и измерения трудовой моти­вации относится к числу сложных. Как прави­ло, методики измерения мотивации базируют­ся на определенных теоретических моделях мотивационного процесса. Учет мнений и пожеланий персонала своей организации, а также знание общих тенденций развития компенсационной политики дает наилучшие результаты при формировании и совершенствовании мотивационного пакета компании.